GESTIÓN ESTRATÉGICA POST-PANDEMIA
Lo que hemos vivido hasta ahora, después de que diferentes gobiernos DE Latinoamérica tomaran decisiones de muy diferente índole para afrontar la pandemia del COVID-19, desde el mes de marzo recién pasado, nos debe hacer pensar en la importancia de la estrategia y la ejecución de esta.
Difícil resultará la transición entre lo vivido, las grandes ideas que se nos pasaron en la mente y su ejecución, a menos que desarrollemos un plan con su estrategia muy bien definida. Desarrollar planes y estrategias es un reto emocionante, pero desarrollarlo y convertirlo en una realidad es otra cosa.
La “cultura organizacional” es el alma de toda organización, y en ella se consolidan las voluntades y se definen los éxitos de cualquier propósito, es decir el PARA QUÉ y su consecuente visión y ejecución con sentido.
Como decía Stephen Covey “La única ventaja competitiva sostenible que perdura, es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y en sintonía con una visión común”.
Un reto muy grande post pandemia, será que equipo de trabajo logre adaptarse al cambio, pero sobretodo que tenga visión de futuro y que proponga el cambio por anticipación, siguiendo sus prioridades y estrategias, seguramente desarrollará una gran capacidad para lograr lo que se proponga, más si lo hace trabajando unido y con la correcta gestión emocional. Peter Drucker solía decir que “la cultura siempre se come a la estrategia de un bocado”.
Por nuestra propia experiencia, hoy es necesario realizar pasos para poder establecer una estrategia de alto impacto, siendo el primero, tener una idea adecuada, alcanzable y que posea un impacto en nuestra sociedad, es decir, que penetre la NUEVA NORMALIDAD. Una vez tengamos la idea definida, debemos desarrollar una HOJA DE RUTA, que no es más que un flujograma con las ideas, elementos, herramientas, necesidades, amenazas y recursos, con los que hoy contamos. Ya habiendo desarrollado todos estos elementos, podemos crear el PLAN DE ACCIÓN o PDA, el cual inicia con definir claramente el objetivo deseado, en contraposición con el problema encontrado, seguidamente de las metas o acciones que hay que desarrollar en forma cronológica, incluyendo sus indicadores de gestión, para lograr medir el avance hacia el logro del objetivo. Finalmente debemos establecer quién formará ese equipo de trabajo y quién liderará el proyecto u objetivo, para generar un ENTREGABLE como elemento de rendición de cuentas. La creación, tanto de la hoja de ruta como del plan de acción en sí, son parte relevante de la estrategia.
Una vez terminada la fase estratégica y haber sido validada por los actores y líderes, podremos pasar a la fase de ejecución.
La ejecución funciona como un conjunto de principios organizacionales, también de alto impacto, como son: enfoque a la calidad, a los resultados y al cliente final, claridad en el objetivo y las metas, el compromiso o motivador intrínseco que nos mantendrá enfocados y la acción con sinergia y rendición de cuentas, con sentido de urgencia. Solo así se logrará orientar toda la energía y el compromiso del equipo y la organización en una sola dirección.
Existen dos elementos sobre las cuales un líder puede ejercer su influencia para producir resultados, la estrategia con su plan de acción (PDA) bien definido y la habilidad de ejecución, con su respectivo entregable final. ¿Cuál era el reto más grande? Ejecutar una estrategia a través de su plan de acción, que requiriera un cambio significativo en los comportamientos del equipo y de toda la organización en sí. Estos comportamientos solo podrán ser cambiados y medidos, si se establece en la estrategia, la creación o fortalecimiento de competencias organizacionales esenciales y técnicas, a través de programas de capacitación, con objetivos bien definidos y dirigidos a personas que puedan desarrollar estos nuevos comportamientos, es decir que tengan esas capacidades.
Se ha creído erróneamente que el no conseguir un objetivo es por culpa de la gente, del líder o de las circunstancias. Lo que nos tiene que dejar esta crisis es caer en la cuenta de que los errores de ejecución son debidos principalmente a la falta de claridad, de definir el verdadero problema y por ello no es extraño que la ejecución sea tan inconsistente.
En resumen: Los líderes no saben definir el problema, los equipos no tienen claro cual es el objetivo, por lo que el equipo no está comprometido con él, no sabe qué tareas específicas les corresponden y no hay metas medibles para que todos cumplan con sus responsabilidades, por lo tanto, lo que falla, es la dirección, ya que la sumatoria de dos errores NO hacen un acierto.